2022年，中央办公厅印发了《推进领导干部能上能下规定》鲜明亮出了干部优与劣的标尺、上与下的准绳，强化了可操作性和刚性约束力，剑指“躺平”的干部。然而，要确保这一规定的有效实施，就需要在细化落实上下真功夫，更具体地评判干部“好”与“坏”、胜任与否，才能让“下”的干部心服口服。

为了实现这一目标，我们需要依据明确的规定和制度，构建更加公平公正的考核评价体系。今天我们将中国中化集团有限公司的为例，看中化集团如何成功地将干部的能力、业绩和潜力进行了量化评估，为干部的选拔和调整提供科学公正的参考依据。

中化集团：基于评价结果，破解干部能上能下难题

中国中化集团有限公司（以下简称“中化集团”）成立于 1950 年，前身为中国化工进出口总公司，现为国务院国资委监管的国有重要骨干企业。中化集团是中国四大国家石油公司之一，领先的化工产品综合服务商，最大的农业投入品（化肥、种子、农药）和现代农业服务一体化运营企业，并在城市开发运营和非银行金融领域具有较强的影响力。

作为一家立足市场竞争的综合性跨国国有企业，中化集团提供的产品和服务广泛应用于社会生产和人们衣食住行各方面，“中化”和“SINOCHEM”品牌在国内外享有良好声誉。中化集团多年来始终坚持“能者上，劣者下”的领导人员选拔任用原则，在领导人员队伍建设方面探索出了独特的模式，搭建了以绩效考核、民主测评、人才盘点为主要手段，定量考核与定性评价相结合的系统化领导人员综合考评体系。

随着中化集团“6S”管理体系的全面铺开，集团将进一步优化经理人考评模式，加强任期考核与审计监督，强化末位淘汰的“ROE”机制，让“创造价值、追求卓越”的领导人员得到充分认可，让“得过且过，不思进取”的领导人员感到坐立难安。

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主要做法

作为一家高度市场化的中央企业，中化集团的考核评价在“以德为先”的基础上，突出强调了“高业绩导向”，并不断强化发展评价。

其考核内容主要分为两个部分：业绩评价和素质测评。

业绩评价主要以战略质询、平衡记分卡、绩效计划等评价工具为主。

在业绩评价中，如果个人业绩不理想且年度考核连续不合格，则将会离开原岗位。这项举措可以在一定程度上有效去除员工惰性，促使员工通过业绩展开公平竞争。

素质测评则以 360 度多元反馈评价、组织气氛调研、领导风格测评、案例分析等测评工具为主。

中化集团通过两年一度的全面人才盘点，从综合素质方面评价各级领导人员和年轻领导人员的素质潜力，其评价内容也成为考核结果的检验方式和有力的补充依据。

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结果成效

在中化集团，考核评价体系是领导人员的“赛马场”，优胜劣汰的理念已基本达成共识。中化集团在管理变革中不断激发企业人才的潜力 ,形成独特的“中化模式”，其在考核评价中的突出成效体现在以下两个方面：

一是实现了素质测评与业绩结果的综合评估。素质测评侧重于对管理人员的管理素质等内在特征进行分析，而业绩考核考察的是管理人员目前在工作岗位上的工作业绩，是内在特征在工作中的外在结果表现，两者结合可谓相辅相成。通过综合考核评价，企业既了解了管理人员的目前表现和业绩结果，也了解了他们在未来可能的发展潜力，为后续的用人决策提供了科学的依据。

二是强化了考核结果的应用。中化集团推行全员绩效管理，考评结果始终坚持严格的等级强制分布，C 类要处罚、D 类要淘汰，对于关键岗位人员，还建立起“基于评价的退出机制”，对评价结果进行了深化运用，激活了企业人才队伍活力，破除了领导人员能上不能下的难题。

通过上述案例可以看出，在干部考核中科学合理的人才评价工具方法的应用，让中化集团考核评价了避免主观偏见和人为干扰，确保考核评价结果基于数据和事实。同时，通过素质与业绩的双重考核评价结果应用，无论是“上”的干部还是“下”的干部，都能在这种评价方式下看到自己的真实表现和潜力，从而心服口服地接受组织的决定，不仅提高了干部选拔和调整的公正性和效率，也为组织的长远发展奠定了坚实的人才基础，在整个组织中形成健康向上的氛围。

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