基于目标管理的电力企业青年员工职业发展体系研究

文|诺姆四达集团管理咨询中心

摘要：通过访谈法和调查问卷数据了解到，电力企业青年员工在职业发展中存在职业规划意识弱、成长成才速度慢、人才价值利用率低等情况。权变地利用目标管理理论，在员工成长过程中制定阶段目标，提出“企业发展目标为引领、纵向畅通和横向互通职业发展通道为路径、成长成才为核心、晋升考核标准为参照”的青年员工职业发展理念，指导青年员工顺应企业发展要求、制定各阶段职业发展目标、快速成为电力企业骨干人才。

关键词：职业发展；目标管理；考核标准

前言

面对行业的新任务和新要求，电力企业不仅需要在产业转型过程中明确发展方向和战略目标，而且需要配备实现战略目标的人才储备军、思考如何高效发挥人力资本价值。因此，培养大批从事新能源开发领域的基础研究与工程技术人才成为电力企业实现能源产业转型的关键。

青年员工是企业的重要人才资源，激发青年员工的工作积极性和创造性能够促进企业创新发展、提升企业经济效益。本文以J公司为例，采用访谈法和调研问卷获取人力资源情况的一手数据，在分析青年员工职业发展现状的基础上，创新性地结合目标管理理论，为电力企业优化青年员工职业发展体系提供思路和策略。

一、 电力企业青年员工职业发展现状

（一） 目标感不足，职业规划意识弱

在新员工入职之后，电力企业通常会统一安排培养计划，包括入职教育、集中培训和岗位见习等，帮助员工了解企业文化、掌握部门职责内容和业务知识，快速融入工作环境。但是，在这种按部就班的培养计划下，员工逐渐淡化职业自主规划意识。职业规划意识薄弱主要表现在两方面：一是“随波逐流”，在职业规划中听从上级领导安排、遵照前辈晋升道路，很少结合自身能力素质针对性地规划职业方向，极少主动与上级沟通自身发展需求和职业规划想法；二是“安于现状”，恪守技术岗位成长规律，追求工作年限和业绩经验积累带来的专业技能，缺乏工作积极性。

（二） 主动性不足，成长成才速度慢

电力企业通常缺乏一套完善的人力资源管理流程和制度规范，忽视人才选育用留的规范性和科学性。新员工进入企业之后通常直接交由实习导师带教，讲究在实习过程中习得岗位相关的专业技能和工作习惯。师徒带教培训模式的优势在于培养成本低、周期短，但J公司高层领导认为师徒带教培养效果不理想。表现在两个方面：一是师徒同质、师徒同路，新员工成长速度和职业发展高度取决于实习导师的能力和职级，导致新员工成长速度受限、人才呈“K”型发展；二是新员工在解决工作难题时依赖实习导师的经验知识，很少自主结合理论知识提出解决方案，主动思考能力不足，导致实习期结束后难以在工作岗位中独挡一面。

（三） 全局意识弱，人才价值利用率低

J公司人员结构年轻（平均年龄37岁），教育背景好（硕士研究生占比80%），能力素质高，属于同期竞聘者中的佼佼者。但是根据J公司高层领导反馈，公司人才当量和科研创新成果不匹配，主要表现为：新员工具备较强的科研能力，但是在创新性项目中参与力度不够，极少主动为能源类创新型项目建言献策。此外，“双碳”目标、能源转型压力之下，电力企业亟需技术、管理全面发展的复合型人才，但J公司综合素质较强的青年员工往往局限在专业领域深耕，缺乏技术背景和管理思维融合的工作能力，员工潜在价值有待激活。

二、 青年员工职业发展优化思路

目标管理理论是由现代管理大师彼得·德鲁克根据目标设置理论提出的目标激励方案，强调组织群体共同参与指定具体的、可行的、能够客观衡量的目标，突出自我控制理念。该理论倡导把整体目标划分成若干个小目标，并将目标执行工作落实到个人，通过小目标的优质管理来激发员工的工作潜力，进一步缩短与企业战略目标间的距离。虽然目标管理理论旨在帮助企业进行绩效管理，这一目的不符合本文研究主题，但是该理论“自上而下制定目标、自下而上保证目标实现、自我控制”的管理理念为J公司优化职业发展体系、培养复合型人才提供了思路。

在目标管理核心理念的指导下，为改善J公司青年员工职业发展现状，需引导青年员工依据企业发展目标制定个人成长目标，包括长期、中期和短期目标，增强员工使命感和参与感，将个人发展与企业发展融合在一起。以企业发展目标为引领、纵向畅通和横向互通的职业通道为路径，通过企业文化宣贯和职业发展通道介绍，帮助员工结合企业发展方向规划个人长期发展目标和中期目标，为员工持续全面发展注入动力。以成长成才为核心、晋升考核标准为参照，明确员工在各职位职级需要具备的能力素质，以此制定员工的短期行动目标，指引员工在日常工作中规范工作习惯。

青年员工职业发展体系设计思路图

三、 青年员工职业发展优化策略

基于目标管理理论的核心理念，J公司需要自上而下宣贯组织战略目标，自下而上关注青年员工职业目标践行情况，一方面提高员工对公司战略目标的知情度，增强员工参与意识和责任感；另一方面发挥员工在职业发展中的自主管理意识，激发员工潜在价值，实现员工和企业双赢。

（一） 加大企业文化宣贯力度，增强员工职业规划自主性

企业在制定顺应行业发展、符合企业实际的战略目标之后，需要集中力量培育和宣贯企业文化，获得员工的企业文化认同感，同时联动上下员工一以贯之。在企业任务感召和文化熏陶下，员工会对企业未来充满信心，也会审慎规划个人的职业发展。因此，为增强员工职业规划意识，企业应该加强文化培育和宣贯力度，营造上下一致、齐心协力的文化氛围。

在文化培育层面注重兼具理性和人性，除具备鲜亮的时代精神、浓郁的行业特色外，企业文化还应坚持以人为本的管理理念。例如，提倡“以人为本”的科学管理理念，在日常工作中突出员工的工作价值，辅以科学合理的精神激励和竞争机制，让员工体验工作带来的获得感，发掘员工潜能。在拥有健全的企业文化之后需要大力宣贯企业文化。例如，完善青年员工培训体系，持续不断地开展企业发展史、企业文化、规章制度和战略目标宣讲课程，在员工意识形态中植入企业文化价值观。通过营造企业文化氛围、培育企业文化价值观、践行人性化管理理念，凝聚企业的上下力量，让员工将企业的战略目标熟记于心，并用依据战略目标规划个人在企业内的职业成长目标。

（二） 完善职业发展通道，明确员工职业晋升方向

一套完善的职业发展通道能够帮助员工锁定未来发展方向，是员工职业发展的长期目标。职业发展通道明确规定公司的岗位职级和序列划分，为员工晋升指明方向。因此，职业发展通道不仅能够帮助员工理解公司岗位设置情况，而且能够让员工结合个人兴趣规划未来发展方向，明确长期和中期发展目标，聚焦职业发展。

根据企业的业务发展方向、组织架构、企业文化、职位设置和员工结构等情况，经过系统的人才盘点和专业序列划分，结合各专业序列能力素质模型，参照员工职业发展规律，设计一套纵向畅通、横向互通的职业发展通道。完善的职业发展通道不仅为想要成为业务专家的员工提供纵向进阶路径，而且为拥有管理想法、致力于综合发展的员工提供横向跨序列发展机会，鼓励员工依据性格、兴趣规划职业发展，实现个性化发展。在员工职业发展通道实施过程中，为员工提供职业咨询、制定并跟踪职业发展规划，帮助员工充分认识个人定位，明确职业发展目标。同时，及时向员工提供职业选择、变动以及职位空缺信息，让新员工有竞争性地选择岗位，营造人人都能成才、人人都能发展的良好氛围。

（三） 严格把控晋级考核标准，激发员工内在潜力

职业发展通道为员工的职业发展描绘了蓝图，但若要有效落地还需依赖于组织相应的管理制度和评价标准配套和支撑。晋级考核标准通过介绍各职位职级应具备的基本条件、专业知识和核心能力等内容，不仅为公司开发人才、储备人才提供科学合理的评价指标，而且为员工实现能力提升和职级晋升的目标提供参照。结合电力企业员工成长成才速度慢的现状，认为在员工职级晋升过程中严格把控考核标准，可以保证员工在日常工作中按照标准培养个人能力、从考核结果中全面认识自己、激发内在潜力。

结合员工综合素质和教育背景，为员工分配适合的岗位，这是人才选用的第一步。根据公司战略发展目标和业务需求，制定各职位职级应具备的能力、形成考核评价标准，是人才培育的前提条件。在评价标准指导下，设计学习规划、开发培养课程、记录成长历程、形成职业发展档案，是落实晋升考核标准和规范员工成长成才的关键流程。在这些流程制度指导下，实习导师按照培养流程和培训要求展开新人带教工作，参照考核标准评估新人工作表现。同时，在晋升标准衡量下，具有进取心和内驱力的员工会以考核标准严格要求自己，并通过考核评价结果认识自己、发展自己。

四、 研究结论与展望

职业发展规划不仅是青年职工明确自身发展方向、培养综合素质、实现价值目标的地图，而且是电力企业加速实现能源转型的引擎。只有坚持“以企业发展目标为引领、纵向畅通和横向互通职业发展通道为路径、成长成才为核心、晋升考核标准为参照”理念，引导员工明确长期、中期和短期目标，才能让员工对企业形成更为强烈的归属感和依赖感。同时，电力企业应结合分析人力资源管理其他方面可能存在的问题与不足，在青年员工职业发展中体现人文关怀，坚持以人为本，尊重员工个性化发展需求，激发员工潜在价值。